フィードバック面談

　春のフィードバック面談も終わりに近づいてきました。年二回の全社員との面談です。秋にもあります。こういうことは多くの企業でも行われているのだと思いますが、当社のはおそらく他社のものとは大分違います。まず、面談者が多い。被面談者一人につき大体7～8人の面談者が付きます。別に大人数で一人を囲んで圧迫しようということではありません。逆に、被面談者にとってはこの方が楽だと思うのです。最近巷では、”one-on-one”面談というのが流行っていますが、私はどうも面談者としても被面談者としてもこれが嫌いです。相手が気心の知れた人であればあるほど、わざわざ改まって話せばその関係が壊れるリスクしか見えませんし、反対に、気の合わない人であればそれはそれでただの苦痛でしかありません。お互いにメリットはあまり見出せない。その点、面談者が多数いれば様々な価値観や考えの人がいますから、中には自分を嫌いな人がいても、必ず自分をカバーしてくれる人もいます。この方が被面談者にとっても精神的に楽ですし、面談する側も相手の本音を引き出しやすくなります。

　ただ、この多対面談には一つ難点があります。それは、面談者が各々自らの価値観に則って喋るので面談者側の言うことにストーリー性と一貫性が無くなり、被面談者からしてみると何を言われているのかさっぱりわからないということになってしまう、ということです。特に当社では共通言語というものがありませんから、そうなってしまうともう収拾がつきません。時には被面談者そっちのけで面談者同士の大議論に発展してしまいます。時間もかかります。一人当たり２時間は普通にかかります。
　この弊害を防ぐために最近は事前に面談で話すお題を示し、その回答について事前に上長とプレ面談を行い、意識合わせをしてから面談に臨むというシステムに変えました。つまり、多対１から、多対２の面談になったということです。お題は初級者向けと中級者向けの二種類を用意しますが、目的は両方とも同じで、それは「より優秀なビジネスパーソン」になるための考え方の整理を図るというものです。当社は「優秀」を「判断力・連携力（リーダーシップ、協働性）・高いスキル」と定義していますから、これらを伸ばしていくための考え方を整理するのに適した材料を用意し議論するということです。初級のうちはスキルにも高い比重が置かれますが、上に行くほどスキルの重要性は薄れ、最終的には判断力が大きく問われるということになります。

　今回で言えば、初級者向けには、最近しでかしてしまったお客様向けメールの誤送信についてどのように対応すべきであったか、中級者以上向けには、最近のスキルアップとスキルダウン、自らのベスト&ワースト判断・連携事例、そして自らがモデルとする人物の連携力と判断力を論じ、その人物の判断力・連携力を100とした場合の現在の自分の実力を採点する、というお題を出しました。これで一人当たりの面談時間は１時間に短縮する、筈でした。

　ところが、やってみると一人当たりの面談時間は3時間に跳ね上がってしまい、社員一同、面談疲労に苛まれています。まず初心者ですが、メール誤送信の対応ですから、被害者は誤送信をしてしまった先の方というよりはむしろ、自社に関わる情報を他社に漏洩されてしまった本来の送信先であるお客様であることを認識し、対応のゴールをそのお客様に「許していただく」というところに設定しなければならない。その上で、そのゴール達成のための謝罪や誤送信先の方へのメール削除依頼などの対応を取るわけですが、そのやり方や程度は被害者であるお客様にどの程度の損害が発生しているのか、また、そのお客様が実際にどの程度お怒りなのか等によって違ってくるので、そこを判断しなければならない。対応の道筋は、いくつか小さな論点と選択肢はあるもののほぼ一本道であり、実際に現場でこれが起きたときには遅くても2分でTo Doを判断し２分で検証、５分以内には対応を完了しなければいけない問題です。面談ではただその道筋の再確認を行うだけのつもりでしたが、最初の「ゴールを被害者であるお客様に許していただくこと設定する」にたどり着くまでに30～45分かかってしまいます。面談者側は中級以上の社員達ですから、その回答は一瞬でわかるのでもうじれったくて、あの手この手で正解への誘導を図りますが、よくわからないたとえ話をしたり、英語の“forgive”の頭文字のFを繰り返したりすればするほど被面談者は混乱し、最後は放心状態になってしまいます。日本語と英語が入り混じる中でどちらの言語も母国語ではない社員も多いので、言語の問題もあるにはあるのですが、それでも同条件の中級以上の社員は一瞬で正解を出すので、やはり本質的には初級だと、まだ物事を体系的に考えることは苦手であり、他社との同期を取る連携は困難であるし、判断となるともうお手上げで、基本できないということになるようです。

　一方、中級者以上ですが、自らが示すベスト&ワースト判断・連携事例が、どうも私の考えるところと違ってしまう。理由は、どうしても成果が出たことについての判断や連携をベストと挙げがちになるからです。成果が出たことというのが、実は多くの場合においてそもそも難しい判断や連携を必要としない、単純な事例であったということが多いのです。真のベストやワーストは、むしろ成果は出なかった難しいチャレンジの中にこそ潜んでいます。それに、皆総じてそうしたチャレンジを行っているわけですが、どうしても成果が伴っていないとその過程を客観的に自己評価するというのは難しいようです。そして、その弱点が明白に表れるのがいわゆる偉人と比べての自己採点で、そもそも多くの被面談者が事前にお題として出してあっても比較すべき偉人を挙げることができません。それでも半ば無理矢理名前を挙げさせると「アーネスト・シャクルトン」や「ノーマン・ボーローグ」といった、割りとニッチな名前も出てくるわけですが、その人物たちの判断や連携のスタイルがどのようなもので、それに比べて自分はどうなのかという問いになると、殆どの社員はもうお手上げです。判断力や連携力を高めるにはどうしたらいいのか？それには自己を他者と比較することが絶対的に必要です。自己の経験から感じたことを主観的にお気持ちで増幅したり減衰させたりしても、真の自分の姿、今の実力は見えてきません。他者との比較で自己を見るという客観的な視点がとても重要なのです。ビスマルクの有名な言葉に「愚者は経験に学び賢者は歴史に学ぶ」というものがありますが、私は、本当は「愚者こそ歴史に学ぶべきだ」と思います。一部の天才なら経験を客観化して捉えるという絶対的自己認識が可能なのかもしれませんが、凡人にはそれは不可能で、他者という鏡を通じて自己を相対的に認識するしかないのです。「私は私」という閉鎖的意識では成長は見込めません。

　ということで、改善努力虚しく、今回もフィードバック面談は今まで以上に大混乱をきたしています。しかし、それで社内のモラルが落ちているかというと、そういうこともなさそうです。初級者たちの間では最近議論が活発化しているようですし、中級者以上も、まだ成果は見えませんが、新たな問題意識を持った者たちも多い様子。まあ、この業務改善は結果的にいまいちだったとはいうものの、私のワースト判断であり、同時にベスト判断とも言えましょう。

代表取締役 CEO　奥野 政樹